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為什么說互聯網元年始于微信?

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發表于 2020-5-6 20:20:28 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式




馬化騰說:“要想顛覆現在的互聯網技術,那是25年之后的事了?!彼囊馑际?,基于連接器的互聯網競爭,已經告一段落。除了產業應用之外,別無選擇。下一輪競爭一定是內容為主,即實體經濟的內容與互聯網技術手段的融合。這可不是“互聯網+”或“+互聯網”的簡單疊加。一定是贏的道理與互聯網技術的融合,即用互聯網手段,在傳統贏家的“贏的道理”基礎上,建立起來的互聯網公司及其商務模式。

互聯網技術手段,只有真正地與實體經濟以及經濟實體靠攏,才能發揮出現實而巨大的威力,才能進一步引發未來共創、共享經濟的態勢。那些脫離實體經濟以及經濟實體的想法,缺乏實體經濟向互聯網融合過程的意識,不能算作是一種互聯網思維。

從周鴻祎“殺毒”開始談起

只有當我們弄清楚互聯網是什么工具的時候,我們才知道應該怎么去應用互聯網,我們才有了互聯網思維,一種應用互聯網工具的思維,也因此才有應用工具的價值立場。任何工具的應用,都必須有合乎天道的價值立場。否則菜刀就會變成兇器。

周鴻祎是IT領域的產品經理,他腦子里的產品,就是一款款IT軟件產品,一款殺毒軟件,一款功能強大的殺毒軟件。他比別人聰明的地方,就是知道如何讓人來用他的產品,讓更多的人來用他的產品。所以他想出了一個絕招:免費。

這并非他的獨創。他比別人更聰明的地方,是提高IT軟件產品的黏性,這是打造極致產品的重要途徑。只要初始的產品能黏住人,持續地圈住人,他就贏得了時間和空間,就能想出更多的辦法,去迎合資本市場的概念,吸引投資人的眼球。只要有了錢,就有機會迭代更多功能強大的軟件產品,圈住更多的人。

這是一種謀略,用一款剛需、痛點、高頻的軟件產品,死死咬住用戶不放。由此,完成向盈利模式的轉變。轉變的中間環節就是擴大流量,吸引資本,超越對手。其中最為關鍵的一環,就是讓用戶習慣成自然。正所謂,你的產品在適應用戶需求的時候,用戶的需求也被改造得更適合于你的產品??梢哉f360已經不再是一款軟件產品了,它已經變成了一種業務經營模式。

今天我們再來看周鴻祎的講話,已不能局限在痛點、剛需、高頻產品概念上了,而是要著眼于打造商業經營模式。換言之,當你在進行互聯網創新的時候,一開始就要著眼于在未來某個時刻,能夠實現當期收支平衡。當你在推出一種連接器,或一款產品、一種服務的時候,你就要思考落腳點在哪里,能不能在思維中形成一種邏輯,這款產品究竟能不能演繹出一個商業模式來?,F如今,產品只是切入點,關鍵是你能不能演繹出一個業務經營模式。如果不能,我勸你還是多看看、多想想,不要盲目投入。邏輯上想不通的事情,在現實中一定走不通。當然,邏輯上能通的事情,現實中也未必走得通。

我一直認為360的周氏經驗有局限性。用一款產品去圈用戶不是目的,目的是要打造業務經營模式。要用落腳點去思考問題,思考并選擇你現在做的事情或推出的產品。按照孔子的說法,物有本末,事有終始,知所先后,則近道矣。尤其是“事有終始”這句話,不是“事有始終”。意思是,要用最終的結果、落腳點,或目標,來引導你現在做的事情。

這樣,你面對資本市場也能說得清楚。資本市場也能知道你想干什么,你為什么要燒我們的錢,以及大概要燒多少錢。否則,你只能靠路演、編故事自欺欺人,或者走捷徑找些大V站臺,忽悠投資人。

我們沒必要把這種思維稱作互聯網思維,更不要把這種思維當成什么高大上的思維。有一個著名的漁網推銷員的故事,這個推銷員從漁網生產廠里拿到漁網后,一點價也不加就賣給漁民。漁民覺得非常便宜,便都從他那兒進貨,于是這個漁網推銷員手里掌握了一大批訂單。有了這些訂單,這位推銷員就去和上游的生產廠商談判,要求壓低進價,由于他要貨的數量很大,市場競爭又很激烈,生產廠商只好同意按他要求的價給貨。

這就是新型商家崛起的思維。只是在不同的商業環境下,多了一個似曾相識、舊瓶新酒的故事。

我們不能把周鴻祎的思維,當作互聯網思維,尤其不能當作未來互聯網創新的思維。不要認為360活下來了,周鴻祎講的話就是互聯網創新的故事。這是誤會?;ヂ摼W本質的規定性是互聯互通,是人與人之間的信息直接交流。360只是互聯網平臺上的一項支持和服務性的職能。它的主要業務是免費的360殺毒軟件、帶殺毒功能的瀏覽器、掙錢的游戲業務和廣告業務,當然還有流量分成上的收益。它的本行是殺毒,借助于瀏覽器技術,轉向互聯網服務。如果不出意外,它未來的方向,一定是針對DT與云計算,提供安全保障。

互聯網創新:《微信的力量》+《參與感》

盡管人們喜歡用BAT代表互聯網公司,但是我的看法是,百度與360沒有本質區別,都是互聯網平臺上的一種服務和支持性功能。不是交互網絡的連接器,不是人與人之間信息交流的平臺。它們與阿里巴巴,還有騰訊,有著本質的區別。

今后在互聯網平臺上,這種支持性和服務性的共享功能還會增加。因此創新的機會還存在,但創業機會不會太多。除非又有新的發現,或有互聯網技術的發明,促進現有的互聯網升級換代。按照小馬哥的見地,這需要25年時間。我覺得應該差不多。

有一本書叫《科學的終結》,說的是人類窺視上帝秘密的智力已經趨向于極限。作者打了個比方,說我們可以讓老鼠學會走迷宮,但絕不可能讓它成為數學家,除非換上人的腦子。如今的商界要是真的智力超凡,且有無限潛力,就不會發生種種野蠻和粗暴的食利行為,那些推銷大王的故事也不會被一用再用,且總是能夠顯靈。

互聯網一定是人與人之間的連接,與這種連接相關的一定是場景。從這個意義上說,阿里巴巴與騰訊有本質的區別。阿里巴巴是商業應用,因此它是一個渠道(注:馬云后來強調阿里巴巴不是電子商務公司,是幫助每個中小企業成為電子商務公司)。唯有騰訊的微信平臺才是真正意義上的互聯網絡。

我認為要想進行互聯網創新,必須關注微信這種社交平臺。必須關注《微信力量》這本書。該書是騰訊微信團隊親自撰寫的,歷時5個月,深入探訪了9大微信業務模塊、90個創新企業,精選42個經典案例。

最好再看看《參與感》。這本書是由小米聯合創始人黎萬強親自撰寫的。揭開小米4年600億奇跡背后的理念、方法和案例,并和盤托出了他所獨創的“參與感三三法則”。

這兩本書的區別在哪里?騰訊這本書告訴我們,微信不僅僅是社交平臺。我們千萬不要被“社交”這個詞給局限了思維,微信具有直接的連接力。騰訊公司不敢直接說的,我在這里可以把它直接說出來—它才是移動互聯網上把人與人連接起來的超級連接器。它真正的應用價值,在于構建供求一體化關系,可應用于數字化生存人群的消費者社區建設。

還記得2017年春晚億萬觀眾微信搶紅包吧?這意味什么?這么多的人,在同一時間里,同時在某一平臺上啟動某種功能,峰值應該超過一個億,而系統沒有崩潰!這意味著聯網基礎設施已經建成,互聯網超級連接器已經建成,而且功能非常強大。

而黎萬強的這本書告訴我們,小米是怎么構建消費者社區的。盡管那個時候主要靠PC互聯網及其社交工具,諸如博客、微博和網站頻道,依靠各種各樣消費者有興趣的話題,把企業與消費者連接起來。加上線下的各種各樣有溫度的活動,形成了共同感興趣的話題和事情,形成了志趣相投的社區即共同體。(可以讀讀滕尼斯寫的《共同體與社會》,費孝通翻譯,北京大學出版社出版)

小米實際上早就意識到,PC互聯網的社交工具太費勁,需要一個能把人與人之間關系一直連在一起的互聯網平臺,當然最好是能裝在手機里的那種簡單平臺。無論你是走開了,還是在潛水,大家都知道,你始終都在那里。有沒有話題、要不要交流,不重要。只要你在那里,守望相助,就夠了。所以小米他們搞了一個與QQ相仿的東西,叫米聊。結果被微信干掉了。阿里巴巴一直耿耿于懷的就是,它沒有微信,騰訊卻有微信紅包。

我們現在習慣上喜歡把微信當做社交平臺,這其實是誤讀。實際上它是一種真正意義上的互聯網連接器。它真正的力量還沒有顯現出來。我斗膽說一句話:“用微信平臺去構建消費者社區,才是互聯網時代的元年?!?br />
回過頭我們再來看阿里巴巴,我覺得它很難。阿里巴巴似乎只有兩條路可以走,而且都很不容易。第一條路是,把自己變成公共資源,成為電子商務平臺的管理者。再往下,這條路怎么走?憑我的腦子是想不出來的,這需要高端思維。在我看來,它邁不過去兩個坎,第一個是傳統運營商,第二個是銀聯。你是懂的,我不再贅言。

第二條路,成為電子化的商業渠道。隨著需求鏈上互聯網創新的興起,從B to C到C to B,加上微信平臺基礎上消費者社區的形成,還有產業鏈上的B to B互聯網平臺的形成,傳統產業的工業技術基礎,及其專業化的職業隊伍的力量,就會在互聯網時代釋放出來。阿里巴巴這種平臺化的商業渠道(他們自詡為生態化的互聯網平臺),逐漸會被產業主力軍邊緣化。

也就是說,當產業主力軍登上互聯網舞臺的時候,或者說,當產業主力軍直接與消費者社區建立聯系的時候,他們就有能力像卡特彼勒、GE、米其林公司那樣,徹底擺脫降價促銷的惡性競爭,從容地把現有的工業技術基礎的力量釋放出來,提高產品的品質和功能。屆時,那些本來已經茍延殘喘的A貨制造商,以及偷工減料的供應商,將徹底陷入滅頂之災。伴隨著這個過程,平臺化的電商渠道,也會逐漸回到它應有的位置上,這就是拾遺補缺。當然這個過程會很漫長,也許需要5到10年時間。

像京東這樣的垂直電商渠道,是可以活下來的?;钕聛淼年P鍵是,構建消費者社區,把商務活動的觸角,繼續延伸到需求鏈,延伸到消費者的生活方式中去。具體的方法就是,借助于微信平臺,不斷深化消費者數字化生存方式及其內涵,形成C to B的供求一體化的關系體系。這個道理同樣適合于蘇寧、國美等商家,也適合于海爾這樣的廠家。

當然,理論的判斷是基于邏輯基礎的,但現實常常很復雜。

本文刊載于《銷售與市場》雜志營銷版(原渠道版)2019年09期,轉載請注明出處。(作者: 包政)

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